Kantar Pilotstudie für Sachversicherungen Juni 2025
Ein wesentlicher Teil des Vertriebserfolgs – gerade in Finanzdienstleistungen – entsteht bereits vor dem Beratungsgespräch: durch Vertrauen, klare Orientierung und starke Kundenerlebnisse an relevanten Kontaktpunkten.
Für Marketing- und Kundenverantwortliche stellt sich daher die Frage, welche Experiences im Wettbewerbsumfeld Präferenz schaffen und wo Investitionen die größte Wirkung entfalten.
Der Zusammenhang liegt auf der Hand. Entscheidend ist, wie er sich systematisch messen und steuern lässt.
Mit einer Kantar-Pilotstudie für Sachversicherungen aus Juni 2025 legen wir für die AMC-Gemeinschaftsstudie 2026 Ergebnisse vor, die Erkenntnisse und einen Leitfaden für skalierbares Wachstum liefern.
Die Ausgangslage: CX wird gemanagt – aber nicht systematisch auf Wachstum ausgerichtet
Customer Experience ist in der Sachversicherung ein etabliertes Handlungsfeld. Versicherer investieren gezielt in Service, Schadenprozesse und digitale Kontaktpunkte. Gleichzeitig zeigt die Praxis: Nicht jede Verbesserung der Kundenerlebnisse führt automatisch zu stärkerer Differenzierung, die maßgeblich für höherer Maken-Präferenz und damit zusätzliche Wachstumsimpulse ist.
Die zentrale Lücke im Gesamtsystem: CX wird gemessen – aber nicht auf Wirkung ausgesteuert
Klassische CX-Kennzahlen wie NPS oder Kundenzufriedenheit liefern wichtige Hinweise zur Erlebnisqualität und Loyalität. Für strategische Entscheidungen bleibt jedoch oft offen:
- Wodurch sich Anbieter im Erleben tatsächlich unterscheiden
- Welche Erlebnisse Wachstum treiben
- Welche Maßnahmen den größten Hebel für Bindung, Neukundengewinnung und Effizienz haben
Diese „Lücke“ mit CX Insights schließen: Kantar CX Benchmarkstudie Sachversicherungen als Impuls & Blueprint
Erfolgreiche Marken schaffen Vertrauen durch Verlässlichkeit und Nähe zum Kunden und heben sich gleichzeitig vom Wettbewerb ab – das zeigen über 20 Jahre Kantar BrandZ Forschung weltweit und lokal. BrandZ ist Kantars globale Studie und Datenbasis zu Markenstärke und Markenwert. Weitere Informationen dazu unter „BrandZ: intelligence on the world’s most valuable brands“.
Auch wenn dies eine komplexe Aufgabe darstellt, zeigen die jährlich veröffentlichten Ergebnisse von BrandZ, dass starke Marken diese Herausforderung kontinuierlich meistern – was sich deutlich in ihrem wirtschaftlichen Erfolg widerspiegelt.
Ein wesentlicher Aspekt, der vielen Markenverantwortlichen oftmals nicht ausreichend bewusst ist: Bis zu 75 % des Markenwachstums lassen sich auf direkte Kundenerlebnisse zurückführen. Marken, die eine exzellente Customer Experience bieten, verzeichnen „Marketinglösungen für den Versicherungsvertrieb“ häufiger einen signifikanten Zuwachs an Marktanteilen.
Customer Experience (CX) ist damit ein wesentlicher Faktor für nachhaltiges Markenwachstum. Marke und CX sind eng miteinander verbunden und sollten strategisch integriert gemessen und gesteuert werden.
Für wachstumsorientierte CX-Programme sind Erlebnisse entscheidend, die über grundlegende Kundenzufriedenheit hinausgehen und zugleich relevant wie einzigartig sind – denn sie stärken die langfristige Kundenbindung und fördern die Gewinnung neuer Kund*innen.
Um dies integriert messen und steuern zu können, hat Kantar den MDX Ansatz (Meaningfully Different Experiences) entwickelt und ergänzt die klassische CX Perspektive um eine markenstrategische und wachstumsorientierte Einordnung.
Der MDX-Ansatz übersetzt die Erkenntnisse aus BrandZ in eine wachstumsorientierte CX-Perspektive. Denn nachhaltiges Markenwachstum entsteht nicht allein durch gute Erlebnisse, sondern durch Erlebnisse, die für Kundinnen und Kunden relevant sind und zugleich eine klare Unterscheidung zum Wettbewerb schaffen.
“Meaningful” steht dafür, wie stark Erfahrungen Bedürfnisse erfüllen und Bindung schaffen, also das eingelöste Markenversprechen im konkreten Kundenerlebnis.
“Different” bezieht sich darauf, wie deutlich sich ein Anbieter im tatsächlichen Kundenerleben von der Konkurrenz abhebt und z.B. besondere Angebote macht, die den Kunden inspirieren.
Studiendesign: Kantar Pilotstudie CX Benchmarking Sachversicherungen 2025
Zur empirischen Einordnung wurde eine Pilotstudie im deutschen Versicherungsmarkt durchgeführt. Betrachtet wurden 12 Versicherungsmarken im Wettbewerbsvergleich mit Fokus auf die Kategorie Sachversicherungen.
Die Studie verbindet mehrere zentrale Messdimensionen:
- Net Promoter Score: Empfehlungsbereitschaft
- Experience Strength: Präferenz für einen Anbieter
- Experience Power (Meaningful, Different): Erfüllung des Markenversprechens (Hygienefaktor) kombiniert mit der erlebten Wettbewerbsdifferenzierung im tatsächlichen Erlebnis (WoW-Faktor)
- sowie Treiber- und Touchpoint Analysen zur Identifikation konkreter Wachstumshebel
Methodik Kursteckbrief:
- Quantitative Online‑Befragung im deutschen Versicherungsmarkt
- Pilotstudie im Rahmen des Kantar ExperienceEvaluator
- Feldzeitraum: Juni 2025
- Gesamtstichprobe: n = 600
- Wettbewerbsvergleich von 12 Versicherungsmarken: Allianz, ERGO, HUK‑COBURG, AXA, CosmosDirekt, Generali, Gothaer, HanseMerkur, LVM Versicherung, R+V Versicherung, Signal Iduna, VHV Versicherungen
- Kategorie: Sachversicherung
Die Ergebnisse werden als standardisierte Experience-Indizes auf einer Skala von 0 bis 100 ausgewiesen. Der NPS wird nach globalem Standard berechnet. Die Wirkung einzelner Touchpoints wird zusätzlich danach gewichtet, wie häufig sie genutzt werden.
Zentrale Ergebnisse der Analyse
Anonymisierte Auswertung und Logik der Gruppierung
Um die Ergebnisse anonymisiert darzustellen, nennen wir keine einzelnen Versicherungsmarken. Stattdessen fassen wir die 12 Anbieter nach ihrer Experience-Performance in drei Gruppen zusammen, um strukturelle Muster im Markt sichtbar zu machen.
So lassen sich trotz Anonymisierung belastbare Erkenntnisse und praxisnahe Empfehlungen für das Customer-Experience-Management in der Sachversicherung ableiten.
Für die Einteilung nutzen wir den Experience-Power-Score (EPS), weil er direkt zeigt, wie stark Kundenerlebnisse zu Markenstärke und Wachstum beitragen.
Der EPS verbindet zwei Perspektiven: Meaningful beschreibt, wie gut Erlebnisse Bedürfnisse erfüllen und Bindung schaffen. Different zeigt, wie klar sich diese Erlebnisse vom Wettbewerb abheben.
Der NPS bleibt wichtig, misst aber vor allem die Weiterempfehlungsbereitschaft und reagiert stärker auf einzelne Erlebnisse, etwa Preisanpassungen, Kommunikationsklarheit oder Servicekontakte.
Drei Leistungsgruppen im Überblick
Anhand des Experience-Power-Scores (0-100) wurden die 12 Marken in drei Gruppen eingeteilt:
- Top-3: Experience Power Score von 86 bis 91
- Mittelfeld: Experience Power von 71 bis 83
- Untere Gruppe: Experience Power von 59 bis 67
Die Gruppierung dient ausschließlich dazu, Muster im Wettbewerbsumfeld anonymisiert zu beschreiben.
Zur besseren Einordnung gilt: Hohe Werte kennzeichnen eine starke Position im Wettbewerbsvergleich, mittlere Werte eine solide Marktposition ohne klare Führungsrolle und niedrigere Werte eine schwächere Ausprägung mit entsprechendem Handlungsbedarf.
Was die Gruppen unterscheidet: Relevanz, Unterscheidbarkeit, Beziehung, Empfehlung
- Bei der Relevanz („Meaningful“) zeigt die Top-Gruppe die stärkste Ausprägung. Das Mittelfeld erreicht ein solides Niveau, bleibt aber weniger konsistent. Die untere Gruppe weist hier die größten Schwächen auf.
- Auch bei der Unterscheidbarkeit („Different“) ergibt sich ein klares Bild: Die Top-Gruppe hebt sich deutlich vom Wettbewerb ab, das Mittelfeld zeigt Ansätze zur Differenzierung, während die untere Gruppe nur begrenzt als eigenständig wahrgenommen wird.
- Ein ähnliches Muster zeigt sich bei der Beziehungsstärke / Markenpräferenz (Experience Strength): Die Top-Gruppe baut die engste Bindung auf, das Mittelfeld bleibt uneinheitlich, die untere Gruppe erreicht die geringste Nähe zu den Kund*innen.
- Beim NPS liegt die Top-Gruppe tendenziell ebenfalls vorn. Für die Einordnung ergibt sich jedoch ein weniger klares Bild als beim Experience Power Score: Einzelne Marken schneiden im NPS relativ gut ab, ohne beim Experience Power Score ähnlich gut zu sein – und umgekehrt. Für eine wachstumsorientierte Bewertung reicht der NPS allein deshalb nicht aus. Erst die Kombination beider Kennzahlen zeigt die Wettbewerbsposition vollständig und hilft, die richtigen Maßnahmen abzuleiten.
CX Experience Power steuern: Welche Dimensionen prägen relevante und differenzierende Kundenerlebnisse
Die Treiberprofile basieren auf der Kantar BrandZ-Logik, die auf über 5 Milliarden Datenpunkten aus mehr als 20 Jahren globaler Markenforschung beruht:
- Relevanz (Meaningful) entsteht vor allem dann, wenn ein Anbieter verlässlich liefert, es den Kund:innen leicht macht und Vertrauen sowie Verbundenheit aufbaut.
- Differenzierung entsteht dort, wo ein Anbieter glaubwürdig, spürbar anders und positiv erinnerbar wahrgenommen wird.
In der Studie werden diese Aspekte in sechs Treiberdimensionen erfasst:
- Effective, Ease, Affinity = Relevanz Treiber
- Authentic, Unique, Inspiring = Differenzierungs Treiber
Muster über die Gruppen:
- Die Top 3 Gruppe weist im Durchschnitt sowohl bei den Relevanz Treibern als auch bei den Differenzierungs Treibern höhere Werte auf als das Mittelfeld und die untere Gruppe.
- Auffällig ist zudem: In der unteren Gruppe liegen insbesondere die Relevanz Treiber (Zuverlässigkeit/Einfachheit/Vertrauen) niedriger. Dies bestätigt, dass Vertrauen ein zentraler Hebel für Bindung und Empfehlungsverhalten im Versicherungsmarkt. Diese Basis muss stimmen.
Touchpoints im Blick: Welche Kanäle auf High Level den größten Hebel haben
Die Studie betrachtet neben der Markenebene zentrale Kontaktpunkte entlang der Customer Journey, darunter Website, App, Service Center, Schaden, Angebot/Verlängerung sowie Kommunikations- und Empfehlungskontakte. Makler bzw. Berater wurden auf dieser Ebene nicht explizit abgefragt.
Entscheidend ist die Logik „weighted influence by reach“: Ein Kontaktpunkt wird dann zum Hebel, wenn er häufig genutzt wird und zugleich stark auf die Markenwirkung einzahlt. Customer Experience wirkt wirtschaftlich vor allem dann, wenn sie entlang relevanter Journeys konsequent gestaltet wird – statt nur punktuelle Verbesserungen zu adressieren.
Die drei Gruppen zeigen daher nicht nur, wer stärker ist, sondern vor allem, woher die Unterschiede kommen: aus der Relevanz und Unterscheidbarkeit der Erlebnisse, den dahinterliegenden Treiberprofilen und den Kontaktpunkten mit tatsächlicher Breitenwirkung.
Im nächsten Kapitel leiten wir daraus eine klare Priorisierungslogik ab – mit Fokus auf die Kontaktpunkte, bei denen Nutzung und Wirkung im Gesamtsystem zusammenkommen.
Priorisierung im CX-Gesamtsystem: Von der Analyse zur Steuerung von Maßnahmen für Wachstumsimpulse
Die Einteilung der Marken in drei Leistungsgruppen macht deutlich, dass Unterschiede im Markt nicht durch einzelne Maßnahmen entstehen, sondern durch das Zusammenspiel von Erlebnissen, Wahrnehmung und Verhalten.
Für die Steuerung von Customer Experience ergibt sich daraus eine zentrale Frage: Wo sollte ein Unternehmen ansetzen, um messbar Wirkung zu erzielen?
Die Ergebnisse zeigen, dass sich Prioritäten nicht isoliert aus einzelnen Kennzahlen oder Touchpoints ableiten lassen. Entscheidend ist vielmehr, welche Hebel in welcher Ausgangssituation den größten Beitrag zur Gesamtwirkung leisten.
Unterschiedliche Ausgangslagen erfordern unterschiedliche Prioritäten
Die 3-Gruppen-Logik liefert eine klare Orientierung für die jeweilige Ausgangssituationen:
Top Gruppe (hohe Experience Power)
Marken in dieser Gruppe erzielen sowohl hohe Relevanz als auch klare Unterscheidbarkeit.
Der Fokus liegt nicht mehr auf „Basisqualität“, sondern auf gezielter Weiterentwicklung bestehender Stärken, bewusster Schärfung von Differenzierung und Sicherstellung einer konsistenten Umsetzung des Markenversprechens über alle Kontaktpunkte.
Kurz formuliert: Es geht weniger darum, besser zu werden, sondern darum, das eigene Profil noch klarer und konsistenter erlebbar zu machen.
Mittelfeld (solide Performance, aber uneinheitliches Profil)
Im Mittelfeld zeigen Marken häufig Stärken in einzelnen Bereichen – jedoch kein durchgängig konsistentes CX Profil, das stimmig zum Markenversprechen ist.
Hier liegt der größte Hebel in: Fokussierung statt breiter Optimierung, gezieltem Ausbau der stärksten Hebel zur Relevanz oder Differenzierung. Klarer Entscheidung, wo man bewusst stärker sein will als andere
Kurz formuliert: Im Mittelpunkt steht nicht, alles gleichzeitig zu verbessern, sondern ein stimmiges und erkennbares Profil zu entwickeln.
Untere Gruppe (niedrigere Experience Power)
Marken in dieser Gruppe zeigen vor allem Schwächen bei grundlegenden Faktoren wie Verlässlichkeit, Einfachheit und Vertrauen.
Die Priorität liegt zunächst auf: Stabilisierung der Basis Erlebnisse, Reduktion von Friktionen entlang zentraler Journeys sowie Aufbau von Verlässlichkeit und Vertrauen.
Kurz formuliert: Bevor an Differenzierung gearbeitet wird, müssen die grundlegenden Erlebnisse verlässlich funktionieren. Vertrauen ist das Fundament einer konsistenten CX-Strategie.
Touchpoints im Kontext der gesamten Customer Journey bewerten – nicht isoliert optimieren
Die Analyse zeigt zudem, dass einzelne Kontaktpunkte sehr unterschiedlich zur Markenwahrnehmung beitragen – und zwar abhängig von:
- wie häufig sie genutzt werden (Reichweite)
- wie stark sie auf die Wahrnehmung einzahlen (Wirkung)
Daraus ergibt sich eine zentrale Steuerungslogik auf der operativen Ebene: Der wichtigste Touchpoint ist nicht der am besten bewertete – sondern der mit dem größten Beitrag im Zusammenspiel aus Nutzung und Wirkung.
Das bedeutet konkret:
- Ein sehr gut bewerteter, aber selten genutzter Kontaktpunkt hat begrenzten Gesamteinfluss
- Ein häufig genutzter, aber schwacher Kontaktpunkt kann überproportional schaden
- Dies muss auch dringend in transaktionale CX VoC Programmen berücksichtigt werden.
Von der Einzelmaßnahme zum Management des CX-Gesamtsystems
Die Ergebnisse aus Kapitel 5 und 6 zeigen gemeinsam:
- Customer Experience entsteht nicht an einzelnen Stellen, sondern über die gesamte Journey hinweg
- Auch die Priorisierung einzelner Maßnahmen bringt dann am meisten Mehrwert, wenn diese im Gesamtkontext stimmig zum Markenversprechen ausgesteuert werden.
Die Ergebnisse der Pilotstudie bestätigen, dass Kundenerlebnisse dann Wirkung entfalten, wenn sie konsistent über alle Kontaktpunkte hinweg umgesetzt werden und Vertrauen über die Zeit aufgebaut wird. Customer Experience ist daher kein operatives Optimierungsfeld einzelner Prozesse, sondern ein zentraler Hebel für Markenwirkung und Wachstum, wenn CX als Gesamtsystem entlang der Customer Journey gesteuert wird.
Executive Summary: Einordnung für Marketing, CX und Vertrieb in Sachversicherung
Wachstum entsteht in der Customer Experience nicht durch möglichst viele Einzeloptimierungen, sondern durch wenige Erlebnisse, die für Kundinnen und Kunden spürbar relevant sind und zugleich eine klare Unterscheidung im Wettbewerbsumfeld schaffen.
Genau hier setzt der Experience Power Score an: Die Kennzahl macht sichtbar, welchen Beitrag Kundenerlebnisse zur Markenwirkung leisten, und ergänzt damit den Net Promoter Score, der vor allem die Empfehlungsbereitschaft abbildet. Erst die Verbindung beider Perspektiven ermöglicht es, Wachstumshebel fundiert zu identifizieren und Prioritäten nicht nur nach Qualität, sondern nach tatsächlicher Wirkung auf Wachstum zu setzen.
Die Ergebnisse zeigen zugleich, dass wirksame CX-Steuerung immer vom jeweiligen Ist-Zustand abhängt.
Wo Verlässlichkeit, Einfachheit und Vertrauen noch nicht ausreichend ausgeprägt sind, liegt die Priorität zunächst auf der Stabilisierung dieser Grundlagen.
In stärkeren Positionen verschiebt sich der Fokus auf Konsistenz und den gezielten Ausbau differenzierender Erlebnisse.
Entscheidend ist dabei nicht der am besten bewertete Touchpoint, sondern derjenige mit der größten Gesamtwirkung aus Nutzung und Einfluss. Diese müssen bekannt sein.
So lassen sich Investitionen gezielter steuern, Streuverluste reduzieren und Maßnahmen auf die Hebel konzentrieren, die den größten Beitrag leisten: zur Bindung bestehender Kund*innen (Senkung der Churn Rate), zur Gewinnung neuer Kund:innen (Steigerung der Win Rate) und zur Effizienzsteigerung im Serviceprozess.
Dieser Artikel wurde in der AMC-Gemeinschaftsstudie 2026 „Marketinglösungen für den Versicherungsvertrieb“ veröffentlicht, weitere Informationen dazu in der Pressemitteilung des AMC vom 8. Juni 2026.
